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Les crises s’enchaînent, les experts prolifèrent, les formations académiques se multiplient. Et les entreprises commencent à réaliser qu’elles ne peuvent plus ignorer ce monde qu’elles croyaient pouvoir tenir à distance. Les relations internationales et la sécurité-défense sont devenues un « marché ». Mais un marché pour qui ? Et au bénéfice de quoi ?

Depuis plus de vingt-cinq ans que j’accompagne des dirigeants d’entreprise, j’ai rarement croisé des décideurs économiques véritablement sensibilisés aux questions de relations internationales, dans leurs aspects sécurité-défense.

Pour la plupart, le monde était un terrain de jeu ouvert — à découvrir, à conquérir, à utiliser pour réduire les coûts, que ce soit sur les fournitures ou les services. La mondialisation était heureuse, disait-on. Et dans ce contexte, la question de la pérennité des compétences et des productions, notamment dans l’industrie, ne se posait pas assez souvent.

Je garde précieusement en mémoire ce dirigeant qui, courageusement, avait préféré quitter un poste prestigieux plutôt que d’accepter, comme le souhaitaient les dirigeants de son groupe, un contrat aux clauses léonines : en échange de commandes à court terme, il garantissait à l’acquéreur (asiatique) la maîtrise des compétences clés de son entreprise, pour le moyen et le long terme.

Mais il était l’exception. Autour de lui, peu de ses pairs se posaient vraiment ces questions. Les enjeux de sécurité ? À peine évoqués. Ceux de « défense globale », dans leur dimension économique, technologique, politique aussi ? Quasi inexistants dans les conversations.

Durant ces mêmes années, j’avais aussi fini par connaître et rencontrer, d’une façon ou d’une autre, la quasi-totalité des think tanks actifs sur ces sujets et leurs experts. Le « marché » était en réalité très restreint. Il était assez facile de participer à des échanges entre des représentants motivés de la « société civile » et les rares spécialistes de questions diplomatiques ou militaires.

Tout cela a changé au cours des dernières années. Et dans ces changements, j’observe à la fois des dynamiques positives et des évolutions préoccupantes.

La multiplication des formations : une bonne nouvelle, avec des effets pervers

Pendant mes années d’études et jusqu’au milieu des années 1990, les formations dédiées aux relations internationales et à la sécurité-défense se comptaient sur les doigts d’une main. Assas-Paris 2, Lyon 3, l’ILERI dans le privé — avec des promotions réduites. Sciences Po Paris aussi, naturellement. Et Sciences Po Grenoble, sans que ces sujets soient, a priori, une spécialisation. C’étaient plutôt des options greffées sur des cursus de droit, d’histoire ou de sciences politiques.

Pour ceux qui voulaient se former sans en faire un métier, d’autres voies existaient : et par exemple, les activités ouvertes des think tanks et associations, ou l’engagement dans la réserve militaire. C’est ainsi que, officier puis officier supérieur au fil des années, j’ai pu bénéficier sur ces sujets de formations de haut niveau, y compris en commun avec des camarades de l’armée d’active. Et puis il y avait les sessions de l’IHEDN, nationales pour quelques « happy few » et régionales, pour sensibiliser plus largement des décideurs économiques à ces enjeux.

Au début des années 2000, le « marché » des formations de sécurité-défense s’est développé. L’effet 11-Septembre, d’abord : le rappel brutal que notre monde n’est jamais vraiment en paix. La réforme LMD ensuite, qui semble avoir encouragé la création de cursus spécialisés là où, auparavant, seul un sujet de mémoire ou de thèse pouvait témoigner d’une spécificité. Mais les cohortes de diplômés demeuraient limitées.

Aujourd’hui, c’est un foisonnement. On recense entre quarante et soixante formations spécialisées en relations internationales et sécurité-défense, tous niveaux confondus. Elles mettent sur le marché du travail, chaque année, plusieurs milliers de diplômés, dont plusieurs centaines avec des spécialisations difficilement transposables dans le monde de l’entreprise. C’est sans doute, comme pour la dynamique de volontaires pour les engagements dans les armées, d’active ou de réserve, l’effet des attentats de 2015, qui ont fait réaliser que la paix et la liberté sont des biens fragiles.

C’est aussi une nécessité et une chance pour un domaine trop longtemps négligé. Mais les effets réels — notamment la constitution d’un vivier d’experts solides — ne se feront pleinement sentir que dans quelques années. Il faut en effet dix à vingt ans pour acquérir une vraie légitimité dans ces domaines très spécialisés, et il est heureux de voir que les institutions encouragent aujourd’hui les investissements en faveur de la recherche académique en matière de sécurité-défense. Il n’est jamais trop tard…

Mais les spécialistes d’aujourd’hui sont ceux qui ont commencé leurs études dans les années 2000, qui ont aujourd’hui une quarantaine d’années, et dont on mesure encore la rareté à chaque nouvelle crise. On l’a vu par exemple lors de l’invasion russe de l’Ukraine en 2022, lorsque les vrais experts étaient particulièrement rares (j’insiste sur le féminin inclus), et donc extrêmement sollicités.

Mais cette profusion de formations produit aussi, dès maintenant, des effets négatifs. Les offres de stages dans les institutions concernées se multiplient, sans nécessairement déboucher sur des emplois pérennes. Trop de jeunes diplômés se heurtent à la rareté des débouchés. Et ceux qui se résignent à démarcher des secteurs plus éloignés de leur projet professionnel initial peinent à valoriser des compétences trop pointues pour être transposées.

Ils croyaient tenir la poule aux œufs d’or. Beaucoup découvrent un miroir aux alouettes.

La ruée vers l’expertise : entre sachants légitimes et acteurs opportunistes

Dans ce contexte de demande croissante, tout le monde n’est pas perdant — en tout cas pas dans l’immédiat.

Les plateaux des chaînes d’info en continu ont besoin d’être alimentés. Avec des visages reconnaissables et des discours assurés voire clivants – polarisants, dit-on. Et quand les rares vrais experts sont submergés par les sollicitations, ou quand ils jugent honnêtement que leur expertise n’est pas la plus pertinente pour le sujet du moment, d’autres profils s’engouffrent dans la brèche. Avec de l’aplomb, une certaine aisance rhétorique, et une absence de scrupules qui peut fasciner autant qu’elle devrait, normalement, inquiéter. La notoriété médiatique est devenue pour certains un capital en soi, indépendant de la réalité des compétences avérées.

Les formations académiques qui continuent de se développer attirent elles aussi des intervenants de qualité variable. Parmi eux, heureusement, des enseignants-chercheurs dont la formation et rigueur intellectuelle leur permettent d’élargir leur domaine initial sans sacrifier la qualité de leurs apports. Ces profils sont précieux car ils permettent d’assurer une continuité pédagogique sérieuse dans ce foisonnement de cursus. Mais on trouve aussi, dans ces mêmes formations, des intervenants plus attirés par la notoriété ou les contreparties financières que par la transmission, qui s’imposent avec plus de conviction que de compétences avérées. Des intervenants que les responsables pédagogiques acceptent, souvent faute de mieux ou par défaut de discernement, mais parce qu’il faut bien attirer le chaland.

Curieusement, peu d’experts reconnus sont issus du monde diplomatique. Est-ce dû, à de rares exceptions très identifiées, à une réserve naturelle acquise au fil d’une carrière qui enseigne la discrétion ? Ou à un statut qui encourage à cette réserve ? C’est dommage en tous cas, car l’approche diplomatique a sa propre spécificité, sa propre grille de lecture des crises, différente de celle du militaire ou de l’universitaire, et complémentaire.

On trouve en revanche nombre de militaires reconvertis dans ce rôle d’expert public. Leur présence s’explique en partie par une réalité structurelle bien précise : la gestion des carrières des officiers supérieurs et généraux ne pouvait pas garantir à tous un « pantouflage » dans les entreprises de défense, surtout durant les dernières années, qui ont été difficiles pour ce secteur. Avec la réduction du nombre d’unités, et donc de leurs chefs, beaucoup de cadres de haut rang ont été poussés vers la sortie de l’institution alors qu’ils étaient encore pleinement désireux, et pour certains contraints pour des raisons personnelles et familiales, de démarrer rapidement une « deuxième carrière ».

Parmi eux, les vrais experts – ceux qui ont réellement travaillé sur les enjeux stratégiques, géopolitiques, opérationnels – sont finalement rares. Comme l’est leur parole. D’autres, moins scrupuleux sur la distance entre leur expérience réelle et les affirmations qu’ils lancent, savent habilement tirer parti du prestige de l’institution, de leurs prédécesseurs et des plus méritants de leurs contemporains, pour s’en draper. Présentés au moins implicitement comme des guerriers expérimentés et des stratèges de haut vol, ils ont souvent surtout été des administrateurs de temps de paix. Des rouages certes utiles, mais des exécutants d’une grande bureaucratie qui n’a pas grand-chose à apprendre à un monde en quête d’agilité, d’innovation et de prise de décision rapide en environnement incertain.

La multiplication des formations représente pour certains d’entre eux une opportunité supplémentaire, notamment hors du monde universitaire strictement contraint par des critères de qualification précis. Comme l’est la création de nouveaux « think tanks » aux statuts et aux financements souvent opaques, qui multiplient les prises de parole publiques sans que l’on puisse véritablement évaluer le sérieux de leur expertise. Ces structures cherchent notamment à enrichir leur façade avec des « 2S » — des généraux en deuxième section — dont la plupart des recruteurs et des journalistes ne savent même pas exactement ce que cela signifie. (Rappelons-le : en théorie, ces officiers généraux placés en deuxième section pourraient être rappelés à commander en cas de guerre. Ce qui peut légitimement inquiéter au regard de certains profils qui s’affichent aujourd’hui sur les plateaux…)

Les entreprises : une nouvelle clientèle ou un enjeu de mobilisation ?

Les entreprises sont, en théorie, un débouché naturel pour toutes ces populations formées aux enjeux d’un monde en mouvement. Pas uniquement dans le secteur de l’armement ou de la sécurité. Pas seulement parce que les conflits sont de plus en plus hybrides et les technologies de plus en plus duales. Mais parce que toutes ces dimensions doivent désormais être intégrées dans le pilotage stratégique de toute organisation ayant une dimension internationale — dans ses approvisionnements, ses marchés, ses partenaires.

Mais ont-elles besoin de ces spécialistes présents sur le marché et de ceux que produisent les formations d’aujourd’hui ?

Lorsque les formations restaient « généralistes avec spécialisation individuelle », les profils pointus trouvaient à s’employer — dans les institutions académiques, dans les think tanks, plus nombreux ailleurs qu’en France. Et les profils plus ouverts pouvaient valoriser leur connaissance des enjeux internationaux comme un atout parmi d’autres, au service de compétences plus larges : gestion des risques, négociation commerciale internationale, veille stratégique. Un « petit truc en plus ».

La spécialisation croissante qui accompagne aujourd’hui la multiplication des filières est devenue un frein réel à l’insertion. Les crises et les tensions géographiques se multiplient, certes. Mais aucune entreprise, hors des institutions et des think tanks dédiés, ne peut employer en permanence un spécialiste par pays ou par domaine de tension. Les nouveaux diplômés très spécialisés arrivent sur un marché étroit, rapidement saturé, avec des compétences dont la transposition dans les organisations reste difficile à valoriser.

Ils pensaient que c’était la poule aux œufs d’or alors que c’est plus probablement un « miroir aux alouettes ».

Les « guerriers » : fascinants, mais rarement transposables

Il est un autre type de profil qui trouve dans les entreprises un écho croissant : les anciens des forces spéciales — de vrais guerriers — et, plus récemment, quelques anciens du renseignement qui assument et valorisent ce passé, tranchant avec la tradition de discrétion de leurs prédécesseurs. Effet « Bureau des Légendes » ou « Cœurs noirs » ? Ou simple extension du culte de l’ego à tous les pans de la société ?

Ces profils fascinent. Leurs récits font rêver. Les « team buildings » qu’ils animent sont souvent inoubliables.

Mais leurs capacités d’inspiration — et surtout de transfert réel de compétences — sont extrêmement limitées. Les travaux d’Olivier Schmitt le démontrent bien : les organisations militaires du temps de guerre et les organisations civiles sont radicalement différentes dans leur nature, leur culture, leurs mécanismes de décision. On peut comparer les structures de temps de paix (y compris les organisations de défense et de sécurité). On ne peut pas transposer celles du temps de guerre.

Car les crises que traversent les entreprises et les organisations civiles, même les plus violentes, n’ont avec la guerre que le nom que certains leur donnent un peu trop vite. Sauf quand une entreprise se retrouve littéralement sous le feu — auquel cas il ne s’agit plus de produire, mais de survivre.

Ce dont nos entreprises ont vraiment besoin

En ces temps troublés, les relations internationales et les questions de sécurité-défense apparaissent donc comme un nouvel eldorado. Les grands cabinets de conseil, qu’on voit arriver assez récemment dans les espaces dédiés au débat stratégique, proposent désormais des expertises dédiées — ou plutôt leurs équipes habituelles, flanquées d’un ou deux « grands noms » plus chargés d’ouvrir des portes que d’enrichir réellement les prestations. Et les experts auto-désignés évoqués plus haut prospèrent sur la méconnaissance générale des fondamentaux, dans un sentiment d’urgence désormais ressenti.

Pour les vrais experts, la période est sans doute favorable — et c’est une bonne chose, car trop longtemps ils ont œuvré sans vraie reconnaissance de leur valeur ajoutée. Mais ces bénéfices sont structurellement limités : maintenir un haut niveau d’expertise demande un temps continu de veille, de lecture, d’échanges — un temps que l’on ne peut pas monétiser sans le sacrifier.

Pourtant, les entreprises ont impérativement besoin de progresser sur ces sujets. Pour plusieurs raisons qui ne relèvent plus du débat d’idées, mais de la réalité concrète du pilotage d’une organisation.

On ne peut plus investir n’importe où et avec n’importe qui sans se poser les bonnes questions ; ce que certains auraient d’ailleurs dû avoir à l’esprit bien avant que les crises actuelles ne les y contraignent. Toute entreprise a une responsabilité morale et légale envers la sécurité de ses salariés, de ses partenaires, de leurs familles, que ce soit dans les zones de tension géopolitique ou face aux nouvelles formes de menaces hybrides, qu’elles soient physiques, technologiques et cognitives. Notre avenir collectif et la préservation de nos libertés reposent aussi sur la solidité et la pérennité de nos entreprises, qui sont autant des acteurs politiques (au sens d’acteurs de la cité) qu’économiques. Et les relations internationales devraient désormais faire partie de la culture générale indispensable à tout décideur dans un monde interconnecté, concurrencé et où les règles du jeu changent à une vitesse inédite.

Ces besoins sont réels. Et pour y répondre efficacement, les entreprises ont besoin de deux types de profils très différents — et complémentaires.

Des spécialistes reconnus, d’abord — pour apporter une expertise de fond, rigoureuse, fondée sur des années de travail sérieux. Pour réellement éclairer des décisions stratégiques. Des experts qu’il faut identifier, au-delà des profils très médiatiques, dont la disponibilité est souvent faible et parfois les compétences actualisées, on l’a dit, discutables.

Mais aussi, et peut-être surtout, de traducteurs. Car lorsque deux mondes sont trop éloignés, les leçons de l’un ne peuvent être pleinement transposées à l’autre. Le spécialiste le plus brillant, s’il ne parle pas le langage de l’entreprise, ne sera pas compris — ou pire, sera mal compris. Le « choc culturel » est trop important pour susciter l’appropriation réelle et le changement. Il peut fasciner, parfois. Il tétanise, souvent.

Ces traducteurs sont par nature des « marginaux sécants » — un concept sociologique qui désigne des individus appartenant simultanément à plusieurs groupes, capables de se mouvoir et de faire le lien entre des univers qui, sans eux, ne se parleraient pas. Des femmes et des hommes qui ont le pied dans les deux mondes. Qui parlent les deux langages. Qui ont ce « petit truc en plus » qui permet et enrichit les échanges entre des experts parfois enfermés dans leur monde et des décideurs et « managers » réticents à s’ouvrir à ces contraintes supplémentaires, ou dépassés pour les intégrer.

Ces « traducteurs » ne sont pas de « nouveaux spécialistes », comme ces « chief geopolitical officers » que certains appellent de leurs vœux. Car créer cette fonction avec ce titre, comme certains l’ont fait avec les « chief digital officers » au début de la vague des « transformations numériques », c’est prendre le risque d’isoler cette compétence alors qu’elle doit être partagée par le plus grand nombre. Ou alors, si on veut marquer les esprits (mais est-ce vertueux ?) pour impulser brièvement une dynamique et disparaître au plus vite, comme cela a été le cas pour les CDO.

Ils peuvent être d’anciens militaires. Mais de ceux qui ont aussi baroudé dans le monde réellement civil, et pas seulement dans la BITD (la base industrielle et technologique de défense) qui entretient ses acteurs dans un entre-soi parfois trompeur quant à leur compréhension des dynamiques d’entreprise. Ces profils sont rares. Mais ils existent (j’en connais au moins un), et leur valeur est réelle.

Ce sont aussi ces anciens étudiants des formations « généralistes et spécialisées à la fois », qui ont acquis des bases solides, les ont entretenues par curiosité et par pratique au fil des années, tout en développant d’autres compétences — management, négociation, gestion de projets complexes — directement utiles dans les organisations.

Ce seront aussi demain ceux qui auront su résister à la tentation d’une spécialisation trop étroite, qui aliène à la fois la curiosité et l’employabilité. Ceux qui auront compris que la valeur d’un profil en entreprise ou dans une grande organisation ne se mesure pas à la profondeur d’une niche, mais à la capacité de relier des mondes.

Et ce sont, enfin, ceux qui, par leur parcours singulier et leur engagement personnel, ont cultivé une connaissance et une pratique des deux univers, et de leurs praticiens. Ceux qui peuvent faire les bonnes mises en relation, au-delà des labels et des titres, en construisant des ponts de compréhension entre des cultures qui, sans eux, se regarderaient de loin sans jamais vraiment se parler. Des « passeurs » qui ne cherchent pas à impressionner mais à mobiliser et faire avancer.

Ces « traducteurs », ces « marginaux sécants » ne font pas les couvertures de magazines. Ils ne remplissent pas les plateaux de télévision. Mais ce sont eux, aussi, qui permettront à nos entreprises et à leurs dirigeants d’avancer dans un monde que ni les guerriers ni les experts de plateau ne peuvent, seuls, leur faire comprendre et prendre en mains.

Alexis Kummetat

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Cet article exprime uniquement le point de vue de son auteur. Article publié initialement sur LinkedIn le 12 mars 2026.

Dans son discours du 20 janvier 2026, le Premier ministre canadien, Mark Carney, a parlé de « rupture », pour s’adapter au monde « tel qu’il est ». Est-ce vraiment une rupture ou une nouvelle évolution ?

L’Alliance Atlantique a connu de nombreuses crises et le « transfert du fardeau » au cœur de la transformation en cours, n’est pas une question nouvelle puisqu’elle a été évoquée dès sa création. Mais il est vrai que ce « transfert », tel qu’il se présente, concèderait plus ou moins d’autonomie aux Européens. Ce qui peut ressembler, pour les acteurs concernés, à des injonctions contradictoires : « faites tout seul, mais pas sans nous ».

Raymond Aron appelait d’ailleurs déjà, en 1975, « mon ami le Secrétaire d’État américain (Henry Kissinger, nda) (qui) n’aurait qu’une lecture à faire, à savoir celle des livres qu’il a écrits lorsqu’il était professeur à Harvard » pour lui demander, à l’époque, d’avoir une attitude plus bienveillante envers le Marché Commun.

Le professeur Pierre Melandri décrivait quant à lui la fin des années 1990 comme le passage, du point de vue américain, du « nouvel atlantisme » souhaité par le secrétaire d’Etat américain James Baker à une alliance « lite », celle de George W. Bush : « du coup, aussi, plus que jamais, les Américains ont paru vouloir à tout prix empêcher l’émergence d’une Europe unie susceptible de menacer une unipolarité érigée en panacée ».

L’Alliance vit des changements importants, certes. Mais s’il y a « rupture » c’est peut-être surtout dans le style de certains, dans cet univers dans lequel on se portait des coups, mais de façon policée.

Personne, sauf Poutine et ses sbires, ne souhaite vraiment la fin de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN). Elle doit donc, pour s’adapter au monde « tel qu’il est », et non pas « tel que nous aimerions qu’il soit », réussir sa transformation.

Alors, puisque l’OTAN doit se transformer, préférons-nous une transformation subie (passer par exemple dans un modèle « Pacte de Varsovie ») ou une transformation choisie (retrouver l’esprit et les fonctionnements de la solidarité euro-atlantique) ?

La proposition développée ici est qu’il est possible de transformer l’OTAN tout en restant fidèle à sa vocation et à l’esprit de ses fondateurs, en la faisant évoluer pour répondre aux attentes plurielles de ses membres. Et ceci en s’appuyant sur certains fondamentaux du Pacte Atlantique, comme on l’appelait dans les années 50, en se rappelant sa « raison d’être » et en adaptant ses fonctionnements à ce qu’elle n’aurait jamais dû cesser d’être : une dynamique collective.

Deux types d’arguments seront présentés ici en appui de cette proposition.

Certains seront issus de mes expériences professionnelles de la conduite des transformations dans les organisations.

Et à la différence d’Olivier Schmitt, je pense qu’il est possible d’appliquer certaines pratiques des organisations « civiles » à la transformation de l’Alliance.

Tout d’abord parce que l’OTAN est une alliance politico-militaire, et pas seulement militaire. Et aussi parce que le monde militaire a, malgré sa nature si particulière dans ses missions de combat, de nombreuses similitudes avec les organisations civiles.

Citons à titre d’illustration l’article du magazine DSI du mois de janvier, dans lequel Laure Bardiès rappelle, dans l’ouvrage de Marc Bloch sur les raisons de la défaite, « les aspects les plus prégnants de la bureaucratie militaire ». Car la « bureaucratie » et ses effets sont des points communs à toutes les grandes organisations, qu’elles soient militaires ou civiles.

De façon plus légère, Thierry de Montbrial notait, en présentant le livre d’Hervé Pierre sur André Beaufre à l’IFRI, que, « dans les armées, ça grenouille aussi »… comme dans beaucoup d’organisations humaines. Et les lecteurs engagés dans la vie de ces organisations auront sans doute d’autres exemples, ainsi que j’ai pu moi-même les vivre.

Les autres arguments proviennent du passé et du présent des associations euro-atlantiques réunies au sein de l’Association du Traité Atlantique (ATA), dont la branche française est l’Association Française pour la Communauté Euro-Atlantique (AFCEA). Une association qui s’inspire notamment, dans ses fondements historiques, de l’action de Georges Bidault pour le volet politique, qui fut avec le Britannique Bevin, l’un des artisans majeurs de l’Alliance, de Raymond Aron sur le plan philosophique, ou de celle du général André Beaufre pour le volet militaire.

Ceux qu’Olivier Zajec évoquait dans le podcast « La Loupe » en décembre 2025, pour qui « l’Alliance Atlantique, ce n’est pas réductible à l’OTAN, c’est une alliance civilisationnelle, c’est une communauté de destin. Nous partageons des valeurs, une culture, une histoire avec les Etats-Unis ».

Sortir de la discorde, ou plutôt la dépasser, en s’appuyant sur l’article 2

L’article 2 du Traité de Washington promeut la dimension économique de l’Alliance et, plus largement, le dialogue entre les membres signataires. On se souviendra qu’il est appelé « l’article canadien » car il a été introduit à la demande de Lester Pearson, secrétaire d’Etat, qui considérait que la coopération politique et économique supprimerait les causes de guerre – une conviction que l’on retrouvera de l’autre côté de l’Atlantique chez les militants de la construction européenne.

Quant à l’article 4, il évoque également la nécessaire consultation entre les membres, mais en cas de menace directe sur leur intégrité territoriale, leur indépendance politique ou leur sécurité.

Constitué en mai 1956 pour donner corps à ces deux articles, le « Comité des Trois » aboutit en décembre au « rapport des Trois Sages », qui acte la nécessité d’élargir la coopération et, très concrètement, le recours à la « discussion collective préalable » entre les membres de l’Alliance, au-delà des seuls aspects militaires. Et ceci alors quelques jours après l’issue de la crise de Suez.

Pourtant, ce qui a été mis en avant dans « le rapport des Trois », et la seule dimension qui a été réellement mise en œuvre, est l’institutionnalisation de la coopération scientifique et technique (et encore, il s’agit d’un domaine peu connu en dehors des spécialistes concernés).

Peut-être une évolution de l’Alliance serait donc de mettre en œuvre, enfin, l’article 2, pour accompagner le « transfert du fardeau ». Ceci renforcerait et s’appuierait sur ce qui fait la force de l’Alliance, à savoir tout ce qui dépasse les seuls calculs mercantiles, dans l’esprit des propos que tenait Raymond Aron en 1975, lors de l’assemblée générale de l’Association du Traité Atlantique (ATA) : « le problème de l’Alliance Atlantique (et je dirai même le problème d’aujourd’hui), c’est de transformer, de transfigurer l’interdépendance de fait en solidarité morale et politique ».

Des acteurs pour dépasser les tensions actuelles : les associations euro-atlantiques

Lorsque, dans une organisation, on rencontre une difficulté dans un projet ou un fonctionnement, le réflexe habituel est de se focaliser sur cette opposition et sur les personnes qui semblent l’incarner.

C’est ce qu’on appelle en langage de consultant « le syndrome de la pie ». Qui se jette sur ce qui brille. Alors que, pour dépasser les blocages, il est plus efficace de passer plus d’attention sur ce qui réunit, passer plus de temps et d’énergie avec ceux qui veulent avancer ensemble, pour bénéficier de l’intelligence collective et des moyens que chacun apporte, pour entraîner ceux qui hésitent et conduire, in fine, les plus réticents à suivre, volontairement ou par effet d’entraînement, le mouvement commun.

Cette dynamique dans l’Alliance peut être menée avec des parties prenantes soumises à moins de contraintes que les institutions, comme les associations euro-atlantiques : des organisations trop peu étudiées.

Dès le début des années 50, des associations de volontaires ont été créées dans chacun des pays membres pour promouvoir les buts et les réalisations de l’Alliance Atlantique. Souvent à l’initiative de personnalités civiles et militaires engagées dans la création de l’OTAN.

En 1954, les premières se sont regroupées au sein de l’ATA, pour être rejointes par des associations dans chacun des pays membres mais aussi dans les pays associés.

Et jusque dans les années 2000, le « Manuel de l’OTAN » reconnaîtra l’ATA et chacune des associations nationales comme faisant partie de ses « organisations volontaires » puis « parlementaires et non-gouvernementales » aux côtés de l’Eurogroupe (1968-1994), de la CIOR (Confédération Interalliée des officiers de réserve) et même de l’Assemblée Parlementaire de l’OTAN.

Tout au long de ces années – mais c’est là une déclaration de ma part, pas une preuve académique -, et grâce aux relations qu’elles entretenaient entre elles, elles ont contribué au dialogue entre des décideurs engagés. Anciens et futurs décideurs politiques, experts diplomatiques et militaires, acteurs économiques : tous ont contribué, par des relations informelles mais bien réelles, à maintenir un lien et donc la cohésion de l’Alliance, y compris lors de périodes de tensions entre États membres.

Ces associations sont de natures très diverses.

L’ATA, c’est, pour reprendre les mots d’Amélie Zima « un réseau de lobbies nationaux », notamment tourné vers les opinions publiques : « elle agit tant au niveau transnational, auprès de l’OTAN, que national en direction des États membres, candidats ou partenaires ».

Certaines annoncent dans leur nom le lien avec le Traité Atlantique quand d’autres affichent une dimension « atlantique » qui va au-delà du traité lui-même. D’autres encore expriment dans leur objet une « Communauté Atlantique », voire « Euro-Atlantique », conférant ainsi une densité toute particulière à leur engagement.

Dean Acheson, le secrétaire d’État américain qui créera l’Atlantic Council of the United States (ACUS), comme branche nationale de l’ATA, avait énoncé, lors de la signature de celui-ci, que le traité Nord Atlantique était le fruit de trois cent cinquante ans d’histoire : « There developed on our Atlantic coast a community, which has spread across the continent, connected with Western Europe by common institutions and moral and ethical beliefs. Similarities of this kind are not superficial, but fundamental ».

De ce côté de l’Atlantique, la Revue Défense Nationale (RDN) avait republié en 2012 un de ses articles de 1953, à la signature de Claude-Edmond Doors (un pseudonyme), qui exprimait également cette vocation : « La communauté atlantique ne sera pleinement efficace que si, d’une part, les Européens ont compris la nécessité de s’appuyer sur les Etats-Unis en attendant d’être assez forts pour se soutenir eux-mêmes, et si les Etats-Unis comprennent, de leur côté, qu’ils ont besoin de l’Europe non pas seulement militairement et territorialement mais bien plus encore spirituellement pour y trouver des raisons de penser et d’agir au-delà des horizons de la technique et de l’économie pures. Il y a là un problème urgent d’action psychologique entre alliés et amis ».

Ces associations sont méconnues, comme le sont ceux qui les animent. Et peu d’ouvrages les évoquent.

Jenny Raflik est une des rares à le faire, dans son remarquable ouvrage consacré à l’OTAN et à la IVe République : « Quelques intellectuels font vivre également cette Communauté atlantique au sein d’associations diverses, la plus importante étant l’AFCA, créée en 1954… Des conférences sont données dans ce cadre associatif par des militaires de haut grade ou des intellectuels connus, afin de diffuser les idées atlantistes ».

Amélie Zima, qui s’intéresse à la période plus récente, les décrit comme suit : « un même profil se retrouve souvent : un individu multipositionné, diplômé du supérieur, disposant d’un réseau pouvant être mis à disposition de l’association. Le profil des membres est donc celui d’un insider, ce qui ancre le caractère élitiste de ces associations. L’objectif n’est pas d’avoir le plus grand nombre d’adhérents mais des individus susceptibles par leurs qualités de trouver des points d’accès leur permettant d’influencer les processus de décision ou d’y participer ».

Une étude de la composition de ces associations, tant en France que dans les autres pays membres, et la pratique de leurs activités, laisse cependant une impression différente. Elles rassemblent en effet des influenceurs de haut niveau qui, sans doute, ouvrent des portes et facilitent des synergies. On y trouve également des experts qui apportent leur savoir pour produire des contenus et intervenir dans des colloques ; mais aussi des membres bénévoles qui apportent du temps, de l’énergie et d’autres compétences pour réaliser d’autres types d’actions.

On pouvait par exemple le remarquer sur les panneaux de l’exposition que l’AFCEA avait conçue pour le Souvenir Français, et avec leur soutien, sur « la France et l’OTAN », à Paris, en janvier-février 2026, et qui citaient des contributeurs de profils plus variés.

Et si Amélie Zima suggère aussi que « la limite de ces organisations consiste en l’absence de réelle influence sur le processus de décision », elle rappelle néanmoins dans un autre livre, relatif à l’adhésion de la Hongrie, de la Pologne et de la République tchèque à l’Alliance Atlantique, que ces associations furent utilisées comme des leviers d’influence sur les opinions publiques et la vie politique.

Elles n’ont sans doute pas d’influence formelle sur des décisions politiques. Mais une étude approfondie des activités passées et actuelles de ces associations permettrait sans doute de révéler quelques actions de pédagogie voire d’influence sur l’environnement de ces décisions, et sur les décideurs eux-mêmes, même si cela est souvent très difficile à démontrer factuellement.

Comment les associations peuvent contribuer à la transformation de l’Alliance : le rôle de marginal sécant

Ces associations euro-atlantiques peuvent servir de levier de transformation pour l’organisation et son écosystème en jouant leur rôle, qui dépasse celui de simples sous-traitants ou de compléments des services de l’OTAN.

Pour cela, leur principal atout est leur qualité de « marginal sécant » : un atout puissant pour susciter des transformations réussies.

Selon Crozier et Friedberg, la position de marginal sécant est celle de « l’acteur qui est partie prenante dans plusieurs systèmes d’action en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer le rôle indispensable d’intermédiaire et d’interprète entre des logiques d’action différentes, voire contradictoires ».

Pourtant, un « acteur » n’est pas seulement un intermédiaire et un interprète, mais aussi quelqu’un qui agit et peut donc transformer son environnement.

Marginaux sécants, les membres des associations le sont souvent à titre individuel.

Comme ces diplomates, ces militaires, ces décideurs d’entreprises en poste ou en retraite, qui demeurent partie prenante de leur corps social d’origine, même après leur départ, mais aussi dans la dynamique associative.

Et si la notion de marginal sécant s’applique d’abord aux individus, on peut en étendre la qualité aux organisations que sont les associations.

Parce que de par la diversité de leurs membres, liés par un objectif commun, elles sont à même de nourrir des synergies entre leurs expertises et leurs mondes d’appartenance, au sein d’une association nationale et dans le réseau international qui les rassemble.

Et en matière de capacité d’adaptation et de résilience face aux crises, cette diversité est un atout majeur.

À propos des relations inter-organisationnelles, entre institutions et associations

Dans le monde anglo-saxon, pour décrire l’action des « associations », on parle de « community and voluntary sector » : ce qu’on appelle aussi le « troisième secteur » pour le distinguer du secteur public et du secteur privé à but lucratif, proche de ce que, en France, on peut parfois appeler « la société civile » – à ceci près qu’une association est aussi une forme légale d’organisation.

Mandell et Keast donnent trois critères pour caractériser les « VCO » (voluntary and community organizations) :

• Des personnes qui agissent volontairement pour réaliser des objectifs partagés, selon le « principe d’association » de Tocqueville ;
• Des structures qui ne cherchent pas à faire de profit (même si certains détournent parfois cette caractéristique au profit d’un objectif lucratif personnel) ;
• Des structures régies par un fonctionnement démocratique (des représentants élus).

Ce « troisième secteur », pour ce qui touche aux relations entre le monde associatif et celui des institutions, est peu étudié dans le domaine des relations internationales. Mais les études dans le champ du social, de l’éducation ou des « communautés » peuvent inspirer des recherches ultérieures.

On y trouve deux formes de relations : « verticale », hiérarchique, ou bien « horizontale », partenariale.

Dans certains cas, les associations sont des « sous-traitants » de l’action publique, qui leur délègue un certain nombre d’actions – ne serait-ce qu’au nom du principe de subsidiarité.

Dans d’autres cas, il s’agit d’une relation de collaboration voire de complémentarité. Notamment quand les services publics sont démunis et que le monde associatif peut apporter des financements privés, ou tout simplement l’engagement de ses bénévoles.

On constate aussi, parfois, des relations de concurrence : une concurrence réelle, mais plus souvent perçue par des organisations publiques qui peuvent considérer que le domaine est de leur ressort exclusif, par légitimité ou par privilège. Ou parce que, du fait de l’action de ces acteurs externes, elles se sentent remises en question dans leurs habitudes. Parce que, et de nombreux exemples en témoignent, en particulier dans le champ social et communautaire, les associations peuvent aussi contribuer à faire évoluer le système en proposant des innovations : des innovations pas toujours bien perçues, pour les multiples « raisons » connues de la « conduite du changement ».

Dans le champ des relations entre organisations dans le domaine des relations internationales, on trouve très peu d’études. Exceptions notables, les travaux d’Ulrich Franke, qui formule un modèle intéressant pour étudier les interactions entre les structures, les process et les individus : des « structures » au sens organisationnel mais aussi physique d’ailleurs. Ce qui permet de comprendre et mettre en œuvre les transformations sous tous leurs aspects, du plus immatériel au plus physique – et ceci peut avoir beaucoup d’importance tant pour les processus de l’organisation elle-même que pour les acteurs concernés (on pensera par exemple aux transformations qui visent à supprimer, regrouper ou créer des entités, avec toutes les conséquences auxquelles cela conduit).

La capacité transformative des associations, parce qu’elles sont en relation avec les institutions, est donc bien réelle.

Cela ne va pas de soi lorsqu’on considère la conduite du changement seulement sous l’aspect des process. Pourtant, la dimension relationnelle est un levier particulièrement précieux et efficace pour susciter et accompagner des transformations, que ce soit pour les individus, les collectifs ou les organisations.

Accompagner et faciliter la transformation de l’Alliance (et le transfert du fardeau) – les contributions possibles des associations euro-atlantiques

Olivier Zajec exprimait lors d’un colloque consacré aux évolutions de l’OTAN il y a quelques années, une difficulté fréquente à ces questions : « il semble parfois à certains qu’il suffit de bien raisonner pour se faire entendre ».

Alors que cela ne suffit pas, évidemment car ainsi que je le dis souvent : « Une fois qu’on sait… comment on fait ? ».

Une première contribution possible de ce monde associatif touche au maintien du dialogue entre les parties prenantes, y compris lorsque les gouvernements s’affrontent.

Parce que, comme Raymond Aron l’écrivait déjà en 1963 à propos de ce sujet de la « discorde atlantique » : « il ne serait pas raisonnable de supposer le pire ». Et il précisait : « quand on aura renoncé, d’un côté et de l’autre, à supposer le pire – que le général veut détruire l’Alliance atlantique ou que les États-Unis songent à abandonner l’Europe – rien ne sera encore réglé. Du moins, un climat de dialogue sera restauré ». Maintenir le dialogue, donc, par des canaux complémentaires.

Mener ces conversations, c’est aussi contribuer aux nécessaires transformations des organisations et des relations, y compris dans des situations difficiles, en réunissant des acteurs engagés au profit d’un même objectif, les associations de véritables lieux de conversation. Plus encore que des think-tanks qui, la plupart du temps, produisent seulement – et c’est leur vocation – des dires d’experts.

Et les conversations transforment. D’ailleurs, si dans la « polarisation » actuelle, beaucoup refusent des conversations avec ceux qui n’ont pas le même avis qu’eux, c’est sans doute par peur d’être transformés par les arguments de leurs interlocuteurs.

Cette vertu transformative des conversations pourrait, par exemple, s’appliquer à :

• Rapprocher les points de vue sur la guerre entre deux traditions, alors que nous vivons une guerre hybride, et qu’en Ukraine fait déjà rage une guerre de haute intensité ;
• Aider à dépasser les tensions financières, voire comptables, en rappelant aussi la force de tout le reste. Ne serait-ce que parce que les morts que les pays de l’Alliance ont donnés dans les opérations en Afghanistan, qui répondaient à l’agression du 11 septembre 2001 contre le territoire et la population des États-Unis, n’ont pas de valeur monétaire ;
• Prendre également en compte le fait qu’on ne s’engage pas seulement pour des raisons financières. Car même le plus mercantiliste des acteurs peut être sensible à d’autres leviers du modèle MICE – l’ego par exemple… Des dimensions que les conversations permettent d’identifier pour y apporter des satisfactions, dans le cadre d’une négociation difficile.

Une deuxième contribution possible pour ces associations touche à la résilience de nos sociétés et à celle de l’Alliance. Cette résilience est souvent vue, à l’OTAN comme ailleurs, au travers d’aspects matériels, logistiques et technologiques – et le dernier rapport sur le sujet en témoigne. Pourtant, la résilience, et les nouvelles approches de la sécurité industrielle en témoignent : ce sont surtout des facteurs organisationnels et humains.

Cette résilience qui naît des complémentarités, c’est celle qu’a démontrée l’Ukraine face à l’invasion russe, quand des structures autonomes, et la population en général, se sont mobilisées pour compléter et appuyer les forces gouvernementales, mais aussi les aider à se transformer pour faire face, autrement.

L’OTAN travaille à ces synergies entre organisations civiles et militaires, et les associations doivent être, par nature, engagées dans ces travaux. Car ne serait-ce qu’en raison de leur qualité de « marginales sécantes », elles peuvent contribuer à une meilleure connaissance mutuelle et donc à un véritable « partage du fardeau » dans notre monde de plus en plus hybride, qui rassemble les dimensions diplomatiques, militaires et civiles.

Enfin, elles peuvent peut-être aussi contribuer à prendre en compte des approches plus globales des « opérations psychologiques » : un sujet autrefois controversé dans notre pays mais qui, peut-être, revient à l’ordre du jour, petit à petit, notamment avec la « guerre cognitive ». À condition de considérer ces actions comme des contributions au dialogue, y compris avec des parties prenantes et des personnalités difficiles. Ce qui peut être « la guerre avant la guerre », ou plutôt « les conversations plutôt que la guerre ».

Ce qui rejoint la résilience de l’ensemble.

Quelques conditions de succès

Il est des conditions qui tiennent aux associations elles-mêmes.

L’association « ombrelle » (l’ATA) doit, elle aussi, se transformer. Car si on pouvait concevoir la nécessité d’avoir une « tête » très structurée il y a encore 30 ans, pour centraliser et diffuser l’information, le développement de l’internet et les pratiques de communication en réseau remettent en cause les relations « verticales », au profit plutôt d’une plus-value attendue dans l’animation du réseau humain et des synergies.

Ces associations euro-atlantiques doivent, quant à elles, conserver une de leurs caractéristiques majeures : fédérer des acteurs bénévoles.

Car à se doter de trop de permanents en développant le « salariat associatif », elles risquent de décourager les bénévoles, et donc de perdre les atouts des « marginaux sécants » à la fois engagés dans la vie des organisations et dans la dynamique associative.

S’en tenir à cette dimension d’engagement bénévole, ce sera aussi une façon de résister à la tentation pour ces associations de s’institutionnaliser et donc de perdre les caractéristiques qui font leur utilité. Comme l’ont fait par exemple les associations des États-Unis (ACUS) ou de Slovaquie (Globsec), devenues des « think tanks » reconnus au périmètre d’intérêt élargi, mais qui ont ainsi perdu leur nature associative et donc leur utilité propre.

Il est aussi une condition qui tient aux institutions : accepter les associations comme des marginales sécantes, et donc des partenaires particuliers, et pas comme des sous-traitants, et encore moins des concurrents.

Ces relations de partenariat existent dans le champ social, au cœur des politiques publiques de nos pays occidentaux. Alors pourquoi pas dans le champ de la sécurité et des relations internationales : ce domaine qui permet, d’une certaine façon, de garantir la pérennité de ces politiques publiques ?

Mais pour cela, les institutions nationales et l’OTAN devront s’adapter, accepter et appuyer, tant dans leurs postures que dans leurs pratiques, ces acteurs volontaires qui ne sont pas liés hiérarchiquement à leur structure administrative mais contribuent aux objectifs et à la cohésion de l’Alliance.

Cela peut passer aussi par ce qu’Olivier Zajec décrivait, lors du colloque de 2011 déjà évoqué, comme une « manœuvre RH » de long terme. Destinée, dans son intervention, à promouvoir le point de vue français dans l’OTAN, mais que l’on pourrait utilement ouvrir, au-delà de l’organisation formelle, à l’écosystème dont font partie les associations euro-atlantiques, avec un engagement bénévole à leur profit.

Enfin, et pour tous, c’est ce que Mandell et Keast décrivent comme la nécessité d’avoir des compétences pour un nouveau management (« new management skills »), décrit comme suit : « le besoin d’établir des structures flexibles et adaptables, une prise de décision non hiérarchique et participative, construire des relations basées sur le respect mutuel, la compréhension et la confiance, le renforcement des capacités pour définir une mission essentielle, pour construire le consensus et gérer les conflits ».

Ce sont là des compétences toutes autres que les seuls changements qui accompagnent les nouvelles technologies, et qui sont bien plus que des « modernisations » de l’existant.

Ce sera pour beaucoup de parties prenantes une vraie transformation « culturelle », qui touche au-delà des seules organisations, à beaucoup de fondamentaux ancrés tant dans les perceptions, convictions et habitudes individuelles que dans les fonctionnements collectifs transmis consciemment et inconsciemment dans les organisations, au fil des décennies.

Et parce qu’elle touche à des fondamentaux, elle sera difficile. C’est d’ailleurs peut-être en ce sens qu’on pourra parler de « rupture » : pas dans ce qui nous réunit mais dans la façon dont nous animons les collectifs – et dans le cas de l’OTAN, au service de notre sécurité commune.

Notre monde n’est décidément plus celui des années 40, post-taylorien, avec ses modèles de pensée, d’action et d’organisation.

C’est pourquoi l’action associative, avec le potentiel d’innovation et d’impertinence de ses parties prenantes et ses capacités de mobilisation collective, peut être une contributrice notable des transformations nécessaires.

De même que, dans le monde civil, les grandes organisations s’adaptent aux défis de leur environnement et à leurs marchés en travaillant étroitement avec leur écosystème, qui les conduit et les aide à se transformer, plutôt qu’en s’enfermant dans leurs certitudes, leurs habitudes et leurs rigidités.

Alexis Kummetat

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Cet article exprime uniquement le point de vue de son auteur. Article publié initialement sur LinkedIn le 20 février 2026. Crédit photo : OTAN.

Les 24 et 25 juin dernier s’est tenu, à La Haye, le Sommet de l’OTAN. Invité à participer au « Public Forum » qui réunissait dans un bâtiment voisin 5 à 600 participants, dans le même périmètre et avec des intervenants communs, j’ai pu porter une attention particulière – et mon regard de praticien des dynamiques collectives – sur un événement clé de cette structure qu’est l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord.

Au moment où j’écris ces lignes – à peine deux semaines après le Sommet -, plus personne, en dehors des cercles de spécialistes, ne parle de l’événement. Nous sommes passés à la canicule, à la politique fiscale, aux malversations de gouvernements étrangers… en attendant la météo des plages, après les résultats du bac.

Ceci n’est pas surprenant. Et tant mieux, car cette capacité à passer d’une nouvelle à l’autre – toujours mauvaise cependant, car c’est ce qui fait de l’audience – témoigne de la résilience collective de nos sociétés.

Ce qui est plus inquiétant est le choix des angles de la couverture de l’événement : les finances et les postures des dirigeants… L’Alliance Atlantique serait-elle une organisation comme tant d’autres, uniquement mue par les flux financiers et l’usage des spots ?

Le Public Forum, une formidable « machine à café »

Alors, tout d’abord, qu’est-ce que le « Public Forum » organisé par l’OTAN en marge du Conseil de l’Atlantique Nord, auquel j’étais invité, au titre d’une association à laquelle je participe avec d’autres ?

C’est un événement de relations publiques de deux jours, qui rassemble des chercheurs, des experts, des journalistes, des relais d’opinion actuels ou futurs, des « citoyens engagés »… Pour participer à des débats avec des intervenants de haut vol, s’approprier les questions du moment, et surtout échanger entre eux.

Car, comme le remarquait un célèbre podcasteur français, invité lui aussi et participant pour la première fois, « les gens passent leur temps à discuter ensemble ». Et un de ses interlocuteurs, expert émérite et très expérimenté de ces réunions, lui répondant « en effet, nous nous connaissons tous plus ou moins »…

Avec mon regard extérieur, je remarquais néanmoins que, dans la pratique, tous ne se connaissaient pas vraiment. Ils se connaissaient, certes, mais au sein de cercles donnés. Et il n’y avait que peu, voire pas, de porosité entre les différents environnements.

J’ai alors immédiatement fait le rapprochement avec les « grand-messes » que certaines grandes entreprises organisent.

On s’assied paisiblement dans la salle et on écoute des intervenants ayant plus ou moins préparé leurs interventions, « déroulant » des éléments de langage bien trop connus, ou au contraire, et heureusement, apportant de vraies contributions aux débats du jour – quand il y a débat.

Et puis, au moment de la pause-café ou buffet, on se dirige naturellement vers ses collègues… Parce qu’on les connaît, et aussi parce que la vie professionnelle étant ce qu’elle est, on profite de ces moments de « machine à café » pour traiter des sujets en cours, éclaircir des points d’interrogation, convenir de rendez-vous qu’on n’avait pas réussi à fixer…

Certains en profitent pour « réseauter », ou prendre l’attache de personnalités qu’on n’aurait pas osé/pu contacter en ligne… Mais pour cela, il faut avoir préparé ces prises de contact, ou avoir l’œil attentif aux badges nominatifs. Ou bien, dans cet espace politico-militaire, aux uniformes qui aident, le cas échéant, à faciliter l’identification et donc le contact.

Mais les participants ne sont pas toujours ouverts à de nouvelles sollicitations. Par goût personnel mais aussi sans doute, n’oublions pas le contexte particulier, de par leur prudence professionnelle.

La nature est ce qu’elle est. On est avant tout « entre soi ». Et c’est bien aussi. Même si développer la collaboration ou, en tous cas, une meilleure connaissance mutuelle, pourrait être aussi un des attendus de ces moments (oui, je suis aussi « facilitateur de dynamiques collectives » et cela me confère un regard particulier, je l’avoue…).

Naturellement, et parce que mon mot d’ordre est « vous aider à mieux travailler ensemble », et en toutes circonstances, j’ai tenté d’activer quelques contacts entre personnalités de cercles différents… Mais j’avais aussi mes propres souhaits de liens à nouer/renouer, et puis les conférences s’enchainaient à un rythme soutenu. Il était donc difficile de faciliter la mise en relation. Car après le contact initial des parties prenantes, la « mayonnaise » prend rarement spontanément et il est toujours nécessaire d’y mettre un peu d’énergie ! Alors, évidemment, il aurait été possible de « twister » un peu l’organisation générale, mais tout était organisé au cordeau, et sécurisé… Alors, à anticiper pour une autre fois ?

Mes différents contacts confirmaient par ailleurs ce bénéfice de la « machine à café »… celui qui fait que le télétravail n’a jamais pu remplacer les interactions quotidiennes, en tous cas pour les professions qui ont aussi besoin des autres pour « produire » (et qui n’en a pas besoin, en réalité ?). Et que nombre d’entreprises reviennent sur les accords établis, au-delà d’une volonté de « contrôle ».

Car si les experts étaient extrêmement attentifs à certaines déclarations clés – celles pour lesquelles les intervenants avaient consacré du temps de préparation, et pas seulement du temps de présence -, la plupart des participants assumaient pleinement le fait d’être là pour se voir, être ensemble, parler. Vraiment. Et même, à propos de ces déclarations clés, pour les commenter à l’issue et se les approprier pleinement.

Le Sommet de l’OTAN, une tribune ou un révélateur ?

Revenons au sommet en lui-même…

Les « Sommets » sont le moment des réunions du Conseil de l’Atlantique Nord : la réunion au plus haut niveau de l’Alliance Atlantique, celle des chefs d’Etat et de gouvernement.

Alors pourquoi « Sommet » ? En partie sans doute parce que ce terme sonne mieux que la dénomination officielle… et puis aussi parce que sont organisés, en parallèle, d’autres réunions (à La Haye, il y avait également, en plus du Public Forum, un forum dédié aux questions d’armement, des réunions bilatérales et multilatérales type E5, une réception officielle au Palais Royal, et des événements organisés par des think tanks…).

Ces Sommets ne sont pas organisés à fréquence régulière, en fonction de l’actualité à laquelle est confrontée l’Alliance Atlantique et des décisions à prendre.

Et le calendrier des réunions passées est instructif, car il nous rappelle les rythmes de ce monde (en tous cas, de notre monde, dans l’espace euro-atlantique).

Après la fondation en 1949 (eh oui, le temps passe…), il y a eu un Sommet en 1957, 1974, 1975, 1977, 1978, 1982, 1985, 1988, 1989 (mai et décembre), 1990, 1991, 1994, 1997 (mai et juillet), 1999, mai 2002, novembre 2002, 2004, 2005, 2006, 2008, 2009, 2010, 2012, 2014, 2016, 2018, 2021, 2022 (février, mars, juin), 2023, 2024 et donc juin 2025…

Et comme tous les grands événements d’entreprises multinationales, il y a rarement des surprises lors des réunions elles-mêmes (car on ne décide rien en réunion, on ne fait qu’acter des décisions prises lors de la préparation, n’est-ce pas ?).

Enfin, comme dans les événements d’entreprises qui tiennent à un fonctionnement paisible.

On profite parfois de l’exposition publique pour donner une résonance à une décision. Mais, « normalement », aucun membre de la direction ou du conseil d’administration ne profite de ce moment pour surprendre ses collègues, ou leur forcer la main…

Pour l’OTAN, c’est à la fois pareil et différent.

Car une des spécificités de cette organisation est de fonctionner strictement sur le mode consensuel ! Et, a priori, le consensus oblige aussi à un certain respect des différents points de vue… A priori seulement, car les comportements de caïd de cour d’école peuvent, apparemment, se produire. Ou en tout cas être redoutés.

Dans les entreprises – et en particulier les plus grandes -, on attend également des comportements équanimes.

Mais il peut aussi se produire des écarts. Un leader « charismatique » que l’on craint (dès lors qu’il y a crainte, il s’agit, en réalité, d’un leader « toxique »), un dirigeant opérationnel ou fonctionnel dont on accepte les foucades au regard de son expertise indispensable ou de ses résultats exemplaires (à condition de ne pas prendre en compte le coût négatif de ses comportements réels)… Cela peut arriver, mais cela ne dure jamais longtemps.

En tous cas pas lorsque les pratiques sont publiques, car cela touche à l’image du collectif, et donc à l’image de chacun et aux relations entre tous. Qui alors peuvent s’organiser en riposte.

Et cela n’arrive jamais lorsque la « gouvernance » de l’entreprise est fondée sur un relatif équilibre des pouvoirs entre les différentes parties prenantes. Un équilibre des pouvoirs qui garantit la « tenue de route » en dépit des cahots de l’existence et du contexte – c’est un des bénéfices organisationnels de ce type d’organisations.

Le fonctionnement collectif garantit donc, normalement, l’absence de surprise – sauf quand tous s’accordent sur le désir de laisser la main au caïd. Dès lors que celui-ci bénéficie d’une absence d’équilibre des pouvoirs.

Celui-ci peut alors profiter de l’événement comme d’une tribune pour passer – ou faire passer – un message, en plein ou en creux. Et faire de l’événement un révélateur des fonctionnements réels. Dont on se satisfait ou pas.

Et ces effets peuvent permettre à certains – compétiteurs ou adversaires – de discréditer l’organisation en question, aux yeux d’un grand public qui ignore tout de ses forces, de ses subtilités de fonctionnement, et de ses capacités de rappel, au-delà des tribulations de « la société du spectacle ».

L’OTAN : une organisation à conseil d’administration

Certains l’ignorent : l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord est une organisation politico-militaire.

Car si, lorsqu’on parle OTAN, on pense avant tout aux moyens militaires que l’Alliance peut mettre en œuvre, c’est aussi et avant tout une organisation politique. Avec un « conseil d’administration » – le Conseil de l’Atlantique Nord, réuni en configuration « chefs d’Etat et de gouvernement », ou en configurations plus « techniques » (ministres de la Défense, ministres des Affaires étrangères).

Le Comité militaire est l’organe de conseil et d’exécution, auquel siègent les représentants des forces armées de chaque pays membre (sauf l’Islande, représentée par un civil, faute d’armées).

La représentation permanente, dirigée par un Ambassadeur, exerce la mission qu’exprime clairement son nom, et ceci tant au sein du Conseil de l’Atlantique Nord que du Comité militaire.

Alors bien sûr, tout cela représente du monde : les personnels mis à disposition par chacun des pays membres (civils et militaires) et les 6.500 personnels directement employés par l’organisation, pour faire fonctionner cette « bureaucratie » (sans aucune connotation négative).

6.500 personnes, c’est à la fois beaucoup et très peu pour une organisation internationale, n’est-ce pas ?

A la tête de cette bureaucratie se trouve un poste avec un rôle très particulier : le Secrétaire général.

Sous l’autorité du Conseil de l’Atlantique Nord (cette gouvernance collective si particulière), il est notamment en charge d’animer, avec ses adjoints spécialisés, les multiples comités, mais aussi d’aider le Conseil à aboutir à ce fameux consensus…

C’est donc, par comparaison aux organisations civiles, un fonctionnement particulier mais pas si dissemblable.

Le Secrétaire général est en charge du « comité de direction ». Mais il est aussi en charge d’aider le « conseil d’administration » à trouver des positions communes. Et ceci d’autant que celui-ci ne compte pas de Président, et rassemble 32 membres…

Alors, à ceux qui répondront que le consensus n’est pas une modalité efficace, on conseillera d’écouter l’Amiral Vandier, un des deux grands chefs militaires de l’OTAN, en charge de la préparation du futur, dans un des épisodes d’après Sommet de l’incontournable podcast « Le Collimateur »(1). Et qui précise que, si le consensus est difficile à obtenir, personne ne peut se dédouaner de la décision prise… ce qui pourra inspirer quelques décideurs d’entreprises civiles, confrontés à la réalité de la mise en œuvre de décisions prises sans réel engagement des parties prenantes.

Et pour revenir au Sommet de La Haye, un des objectifs assumés était de garantir une « photo de famille » unie, en dépit des tensions… Un objectif atteint par les membres du « Conseil d’Administration » – le Conseil de l’Atlantique Nord -, et quelles que soient les critiques formulées – et ceci peut être aussi à raison, mais l’exercice n’était pas simple – à l’encontre du style adopté par le « directeur général ».

Là encore, et ceci comme dans une organisation plus classique, qui féliciter, qui blâmer ?…

L’OTAN face au manque de moyens, ou au manque de sens ?

Dans les jours qui ont suivi la déclaration finale du sommet, on a surtout entendu parler de budgets. Les fameux « 5% » qui signifiaient l’adhésion, voire la soumission, aux demandes du Président américain.

Elie Tenenbaum exprime très clairement, dans un récent épisode du podcast « Le monde selon l’IFRI »(2), d’où viennent et ce que sont ces 5%…

Car beaucoup font une confusion, à dessein ou non, entre budget de l’OTAN et budgets de défense.

Le budget de l’OTAN – ce qui permet à l’organisation de fonctionner – est d’environ 4,6 milliards d’euros par an. Soit le budget de fonctionnement de la Région Ile de France, et moins que celui de la Région Auvergne-Rhône-Alpes.

Ce budget est réparti entre les États-Membres selon une clé de répartition fixe – et qui a été modifiée avec l’accueil de la Finlande et de la Suède dans l’Alliance, en 2023 et 2024. La part de la France est de 10,19% quand celle des Etats-Unis est de 15,88%.

Les fameux « 5% », c’est l’évaluation de l’effort financier que devraient faire chacun des États-membres (en points du PIB), pour leur défense. Et encore, sur cette cible des 5% fixés, 3,5% seront destinés aux dépenses purement militaires, tandis que 1,5% le seront pour des projets liés à la « résilience ».

Des budgets pour leur propre défense, pour leur propre sécurité. Pour des moyens qu’ils mettront en commun, en partie ou plus complètement, pour être plus efficaces, plus crédibles, plus résilients.

Mais 5% du PIB, ça sonne comme des milliards d’euros (et de dollars) trébuchants… Cela parle le langage du milliardaire et des leveurs de fonds, ainsi que de beaucoup de décideurs politiques.

Mais n’aurions-nous pas oublié le « pourquoi » ?

Ainsi que l’explique patiemment Elie Tenenbaum dans l’épisode du podcast cité, ce calcul est le résultat d’une évaluation des besoins militaires.

Et ces besoins militaires sont ceux estimés nécessaires pour dissuader voire faire face à une menace clairement identifiée : la volonté exprimée par la Russie de Vladimir Poutine de poursuivre son expansion territoriale, afin de rétablir le périmètre de l’Union Soviétique de sa jeunesse au KGB. Tout comme sa volonté de détruire l’Union Européenne, puissance potentielle à même de contester à son hégémonie continentale.

C’est ce que rappelait également, à la tribune du « Public Forum », le Président de la République tchèque, Petr Pavel : la question n’est pas le montant du budget, mais l’effet opérationnel recherché. Et c’est un homme à parler d’expérience puisqu’avant d’être élu à la Présidence tchèque en 2023, il avait été chef d’état major tchèque entre 2012 et 2015, et président du comité militaire de l’OTAN de 2015 à 2018.

A ne parler que de budget, on oublie le sens. Et les décideurs d’entreprise le savent bien : on ne mobilise pas avec des montants de dépenses (ou d’économie), mais en expliquant pourquoi, et en décidant quoi et comment.

C’est aussi ce manque de sens qui rend les décisions difficiles. Car les urgences sont nombreuses : maintenir la cohésion sociale, préserver notre mode de vie, investir pour l’avenir, et aussi travailler à la transition écologique pour éviter qu’à la guerre à l’est s’ajoute celle du climat, qui a déjà commencé…

Il faudra arbitrer. Mais ce ne sera pas seulement combien. Mais pourquoi.

Alors, si nous autres, praticiens des entreprises, nous aidions nos décideurs politiques et militaires à expliquer le pourquoi, et à nous associer au processus de décision ?

Alexis Kummetat

Les deux épisodes de podcast cités

1. Le Collimateur, « Planifier l’avenir de l’Alliance », 25 juin 2025, Alexandre Jubelin, Amiral Pierre Vandier.
2. Le monde selon l’IFRI, « Trump, l’OTAN et la défense de l’Europe », 7 juillet 2025, Marc Hecker, Elie Tenenbaum.

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Cet article exprime uniquement le point de vue de son auteur. Article publié initialement sur LinkedIn le 7 juillet 2025. Illustration : les chefs d’État et de gouvernement de l’Alliance atlantique (crédit photo : OTAN/NATO).